岁末，正是众多涂料企业为自己的优秀经销商庆功的时刻。笔者有幸参加了十几个(包括一些知名企业的)全国经销商大会，感触颇多：开会的目的是相同的，但形式却大不相同，庆功会议的效果也不同。笔者采访了一些优秀涂料企业的掌舵人，整理为文，但愿“他山之石，可以攻玉”。

随着全球市场竞争焦点的转变、“以产品为核心”变为“以客户为核心”的生产制造模式带来的企业经营理念的更新，企业如何认清自身客户群体的存在范围，如何引导客户群体，直接关系着企业发展的命脉。因为客户对企业、产品的满意度，一方面影响着企业未来市场的竞争力，另一方面也是对企业产品策略的最佳评判准则。

对于涂料行业大多数企业来讲，他们习惯于将最终消费者归入客户行列，而将其下游经销商归为合作伙伴之列。这种习惯性方法有点狭隘，其弊端就是企业忽视了对下游经销商这个“客户”的服务，而更多地注重对下游经销商这个“合作伙伴”提出要求。其实经销商，由于其地理分布广泛，与一线市场接触紧密，对企业来说，犹如“客户”中的领导者。

只有这些领导者，才知道市场需要什么，消费者喜欢什么。因此，企业如何服务好这些“客户领导者”，以及如何认识这些“客户领导者”并与这些“客户领导者”沟通，并融为一体，便成为本文所要讨论的重点。

涂企与经销商：共赢才是王道

很多企业经常问自己：我们的客户是谁？这是营销的基本，也是企业以客户为中心面临的最基本的问题。对于大多数涂料企业来说，他们不直接面向顾客，而是通过合作伙伴，比如渠道商、代理商或者加盟店铺等间接接触顾客，企业与经销商之间，由于利益纠葛，关系通常都很微妙。

经销商是客户

在这里，我要提倡一个观点：经销商是企业的客户。对于厂商而言，顾客是他的最终客户，合作伙伴也是厂商的客户；对于经销商而言，顾客是他的直接客户也是最终客户。为什么说经销商是厂商的客户呢？很多企业都认识到，从管理上来说，经销商是厂商与最终客户之间沟通的桥梁。经销商控制某一特定区域或者范围的顾客资源，能够为一定范围内的顾客提供优质服务。但他们忽视了一点：由于各地消费情况各异，经销商也存在不同的经营方式方法，经销商也需要厂商来关注和细分市场，为他们提供服务，排忧解难。

厂商面对的是全国区域或者大片区域的市场，但是在国内辽阔的土地上，每一个区域的顾客消费习惯不同，对产品的认可不同，价值观念不同，购买频率不同等等，造成经销商的个性化需求很多，这是厂商倡导标准化流程和服务的过程中经常遇到的问题。

也因此，一些营销专家强调一定要进行客户细分，针对不同的客户群进行差异化服务。而厂商对于自己的经销商，也有必要把他们作为客户群体进行细分，针对不同区域或者等级的经销商，为他们提供不同的产品系列、服务系列或者激励系列，这样在标准的流程下，针对当前特定客户细分的个性化需求就能实现。

企业与经销商的异同

厂商与经销商的的共同点总体来说有两点：都围绕相同产品和服务来运作，他们都面向相同的客户群并且已有的客户信息共享。

产品是一样的，客户是一样的，但他们的立场是不同的。厂商是面，经销商是点；厂商考虑的是面上所有点的产品销售和客户，经销商考虑的是自己这个点的销售和客户。这是最根本的区别，也直接导致了两者合作时不可避免地出现磨擦。厂商站在全局角度，要求有统一的市场运作和品牌营造，厂商希望所有的销售和服务，以及与客户的接触过程都是标准的统一的；而经销商站在自己的角度，追求的是利润最大化，经销商希望为自己的客户群提供低成本高回报的个性化服务，从而使自己获得利润，而不一定遵从厂商的标准流程。

厂商要做好“面”的工作，就要加强“面”的唯一声音和唯一规则，且不受控于经销商的想法促使很多厂商会同时介入直销和专卖，这样与经销商就存在合作隐患。

经销商要做好“点”的工作，在业务逐渐发展的过程中他可能就考虑不是只放一个鸡蛋而是放多个鸡蛋，这样不同品牌的不同产品都可能进入经销商的经销范围，客户资源和服务能力是他的核心，卖什么出去反而是次要的。

利益是双方关联纽带

厂商和经销商从各自的利益点出发而产生以上不同，摩擦固然难以避免。但是，双方合作，都希望能够达到双赢境界。这就需要双方互相支持，互相体谅。对厂商来说，企业对经销商的态度应该是：在地位上是“合作伙伴”，双方利益共享；在服务上是“客户”，是“上帝”，竭尽所能满足其个性化需求。

达摩三式，实现双赢

很多涂料企业老总谈到这个话题时都不太轻松，如上所言：经销商要做好点，在业务逐渐发展的过程中，他考虑的可能不是只放一个鸡蛋而是放多个鸡蛋。但站在企业的角度，他关注的是经销商的客户资源和服务能力。作为一个企业，究竟怎样做才能让经销商为你做利益最大化的配合呢？笔者总结了当前一些优秀涂料企业的做法：

做好招商工作，才能引进经销商

对厂家来说，不同的地区有不同的文化、不同的消费习惯。厂家要占领市场，获得发展，必须作好招商工作，引进经销商。

因为能快速回笼资金、组建渠道及借用关系，招商成为众多企业尤其是中小企业青睐的香饽饽，为不少企业创造了销售奇迹。招商是企业在确定一个新产品、新项目后，需要作更广泛的市场拓展和充分利用有效的市场现有资源(如经销商、代理商的资金、人力)而作的一项重要策划工作，它是企业建立营销网络渠道的必要前提；它主要的职能是确定全国或区域代理(经销)商，将企业的产品或服务通过这些网络渠道流向社会、流向市场，达到生产企业与经销商优势资源互补与重组、双方共同获取利益的良好效果。

目前，涂料行业的招商工作比较艰难，成千上万种产品同质化严重、鱼龙混杂，展会无效果是企业头痛的问题。目前涂料企业招商基本只能依靠广告投放、一对一的人员覆盖和推广两种方法。

在广告投放方面，笔者认为企业应该做有针对性的工作，一方面企业自身得到宣传，另外也要关注自己的大客户(经销商)。某些时候，投放广告的比例，也就是厂家的宣传力度对经销商选择代理品牌起着决定性作用。

如果借助一对一的人员覆盖和推广方式招商，企业需要打造一支高效的招商团队，按照企业与经销商共存亡的信念，有效传达企业的营销政策，合理解决经销商与企业矛盾。此时企业最忌讳的就是像小品“卖拐”那样去忽悠经销商。现在，一些优秀的涂企在考核员工的时候，不完全只按照业绩，而是按照员工的综合能力来考察。这个综合能力还包括：对企业忠诚度、对企业的贡献程度、对客户的文化培训等等。

做好品牌管理，才能留住经销商

中国涂料市场已经步入营销高度同质化的阶段，众多“后来者”采取模仿产品、更低定价、更玄妙概念、更响亮广告口号的跟随策略，企业开创者和领导者如何避免它们的负面影响？唯有具备战略思考能力，从品牌战略规划上与对手形成根本区隔，才是上策。

a、以品牌战略规划与对手形成根本区隔

1、重新审视目前和未来的竞争环境。涂料企业自身资源、实力，尤其是赖以生存和发展的核心竞争能力是否仍然适应目前和未来的竞争环境？未来的竞争需要企业具备哪些资源和核心能力？

2、品牌规划从品牌愿景开始。

企业明确自己在什么地方与对手进行竞争，需要确立一个怎样的品牌愿景，也就是品牌发展的目标，才能战胜竞争对手。

品牌和股东价值最大化不是企业唯一的目标，而能够为社会创造什么价值、为消费者带来哪些利益才是品牌“长青”的根本。涂料品牌需要确立品牌愿景，并使它真正成为激励员工自发为品牌发展进行奋斗、贡献价值的永不停歇的“驱动器”。

3、确立品牌核心价值定位。我国电器巨头海尔的品牌核心价值是“服务真诚到永远”，另一个电器巨头海信集团的核心价值定位是“创新美好生活”，清晰的与海尔进行区别。以品牌核心价值与对手形成鲜明的、本质上的区别，让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，这样才能最终留住经销商和消费者。而且，品牌核心价值需要保持恒定不变的核心内涵。

4、规划品牌个性识别体系。品牌是企业、产品、个人与消费者之间联系的纽带，消费者更多的是通过品牌的个性来了解、认识一个品牌，个性体系越丰满、越清晰，消费者对品牌的情感就会越牢固。这个品牌个性体系，需要以品牌的核心价值为中心，每一个个性都与品牌核心价值相吻合，并在一定程度上支撑品牌核心价值。

b、整合品牌传播规避跟随模仿

1、以品牌统率一切传播行为：整合企业一切的传播活动和行为，让企业每一分钱的投入都能够为品牌资产的累积做加法，这是国际一流企业打造世界强势品牌的共识，值得我们涂料企业好好学习。

2、洞察消费者消费心理的精准传播策略：传播效果的好坏，并不完全取决于媒体、时间和长度，更重要的在于传播策略的精准。所谓“精准”，就是要深入消费者内心世界，触动消费者的情感“按钮”，引起消费者的强烈“共鸣”。

c、提高管理、服务的质量和水平

“打铁还需自身硬”，品牌的推广和业绩好坏，并不能完全依赖于营销和传播。除了确保产品品质本身过硬，企业还要不断完善管理水平，通过大量的培训和实践提高营销、服务人员的综合素质和服务质量，这些都是品牌推广和营销取得成效的基础。

综上所述：拥有长期打造品牌的决心，行之有效的办法并且坚持不懈地执行，企业终能留住自己的经销商。

做好文化建设，方能用好经销商

曾经有一个震惊中国的调查，中国的民营企业平均寿命只有7年。如何打造一个有文化的能长久发展的企业，是许多企业不能忽视的课程。而打造有文化的企业便包括打造出一支有文化的经销商队伍。借助经销商的眼睛来看市场，借助经销商的网络拓展市场，发挥经销商的最大潜力，文化营销，企业才能跨入新的发展境界。

企业在打造自己的企业文化时，要不遗余力的向经销商传播自己的文化，并最终通过向经销商复制文化，支持经销商建立起相应的文化体系，而获得发展。对于涂料企业来说，这种文化包括经销商自己实现公司化运作、对自己经营品牌的各个单品进行细化管理、发掘市场潜在需求并及时反馈、帮助企业向消费者传播企业文化等各个方面。其中，品牌细化管理又包括品牌的盈利分析、品牌的资金回报率、包括品牌运营费用占有率及品牌单品盈利分析等。对经营产品品牌的合理规划与整合的过程，其实就是一个实施品项管理的过程。企业文化的真正普及传播，不仅能够很好的解决企业找准市场的问题，而且能够降低市场运营费用、提高盈利水平，提升公司整体市场竞争力，建立市场持续竞争力。

经销商在与企业合作的过程中，建立起双赢的文化体系，当然乐意与企业在激烈的市场竞争中生死与共，共同发展！